Burada bir parantez açarak, 6 sigma, toplam kalite yönetimi (TKY) ve yalın kavramlarının bir arada kullanılmasına değinelim. … 6 sigma kısa vadeli çözümler ve çıktılar isteyen yönetsel bir yaklaşımın ürünüdür. İnsan sistemine tamamıyla yabancıdır. İnsanı ve doğayı birbirinden ayrı ele alır. … Yalın İK yönetimi açısından mukayese edilecek olurlarsa da her iki sistemin ilkelerinin ve yaklaşımlarının en ufak bir ortak noktasının olmadığı net bir şekilde görülebilir. Yalın İKY, insan gelişiminde bilgiden önce (yani çalışanları bilgi ve beceri ile donatmadan önce), farkındalığın tüm çalışanlara aşılanması gerektiğini öne sürerken, 6 sigma sadece belirli düzeylerde belirli yöntemler bilen uzmanlar (yeşil kuşak, kara kuşak gibi) yetiştirmeye ve bu yolla gelişime odaklanır. Bilgili uzmanlar yetiştirir ve bu uzmanlar sistemi yönetirler. Diğerleri bir nevi işçi arılarıdır. Fikir üretmezler, sadece verilen işi yaparlar. Yönetim ise bu yaklaşımı, belirgin ve ölçülebilir amaçlara ulaşmak için mevcut ekosistemi kontrol etme aracı olarak görür. Çevresel değişimleri ve insan unsurunu gözden kaçırır. … Bilgi gücünüzü arttırır, fakat insanları yetiştirebilecek kadar güçlü değildir. Yetiştirmek, zaman, zorlayıcı hedefler, takip ve yoğun emek ister. Diğer yandan çıktıları sürdürülebilir ve son derece kalıcıdır.
(Sayfa 63)
……………………..
Japonya dışındaki Toyota tesisleri için Japonya her zaman bir referans noktası olmuştur. Bugün bu sistemin "küreselleştiği" dahi söylenebilir. Fakat Japonya dışındaki tesislerden tam olarak Japonya'daki üretkenliği, verimliliği ve etkinliği yakalamalarını beklemek doğru bir bakış açısı olmayacaktır.
(Sayfa 70)
……………………..
Akaoka Japon çalışanlarının çalışma isteklerini etkileyen üç önemli faktörü şu şekilde özetlemektedir;
- Çalışanların çalıştıkları kurum ile ilgili hisleri
- Kurumda çalışan ve yönetim arasındaki iletişimin kalitesi ve düzeyi
- Küçük grup faaliyetleri (kalite çemberleri gibi)
(Sayfa 83, 84)
……………………..
Japon tarzı bütünsel bir İKY kültürünün özü, çalışanların gelişimine, güvene, ortaklığa, iletişime ve iş birliğine dayalı olduğu ve tüm mekanizmalar bu çerçevede tasarlandığı için, çalışanı kurumda tutmak ve motive etmek için ekstra araçsal bir efor sarfetmeye gerek kalmamaktadır. Aksi durumda, motivasyonu arttırmak üzere geliştirdiğiniz araçlar, Drucker'in meşhur sözüne takılmaktadır: "Kültür, stratejiyi kahvaltı niyetine yer."
(Sayfa 85)
……………………..
…çalışan ve işverenin birbirine güveneceğini beyan etmesi ve bunu net bir biçimde iki tarafın da birbirine hissettirmesi, her şeyi ölçmekten çok daha etkili bir iklim oluşturacaktır. Japon işletmelerinde bu iklimin oluşturulması ve sürdürülebilmesi için kurulmuş olan grup ise, insan kaynakları grubudur.
(Sayfa 89)
……………………..
(Ekonomik kriz sebebiyle) aylık gelirlerinin %18'ine denk gelen tutarda her çalışana ücretsiz izin verilmesi planlanmıştır. Fakat kurum bünyesinde böyle bir karşı önlemin uygulanabilmesi için, yasal olarak tüm çalışanların yazılı onayının alınması gerekmektedir. Tek bir kişinin dahi bu öneriyi kabul etmemesi durumunda, kurum bu karşı önlemi uygulayamayacaktır. Öneri üst yönetime sunulur. Üst yönetim, şu soruyu sorar "Peki bir çalışanımız bunu onaylamaz ise ne yapacağız?". İK Yöneticisi, bir süre düşündükten sonra şu cevabı verir "O zaman bizim çok daha ciddi başka problemlerimiz var demektir".
Sonuç olarak kurumda çalışan yaklaşık çalışanların tamamı bu öneriye onay verir. Sürecin bu şekilde yürümesini sağlayan temel etmen, kurumda Yalın İKY temel ilkelerinin yıllardır güven ve iş birliği çevresidir.
(Sayfa 100)
……………………..
Kurum faaliyetlerine çalışanların katılımını teşvik eden mekanizmaların yaratılması, kurulması:
İş = Görevlerin yerine getirilmesi + Kaizen
... Başka bir ifade ile, görev ve sorumluluk alanınız dâhilindeki işleri harfiyen yerine getirmiş olmanız yetmez; bunu geliştirmeniz, iyileştirmeniz, ilgili süreçlere değer katmanız gerekir. (Geleneksel yapılarda) Her çalışanın "yönetim" işlerine dâhil edilmesi, pek de alışıldık bir durum değildir. Genellikle ne yapılması gerektiği yönetim tarafından belirlenir, çalışanlar da bunu "sorgusuz" gerçekleştirirler. Fakat Japon örgütlerde temel beklenti, üst yönetim de dâhil olmak üzere, belirlenen hedeflere ulaşmak için gerekli faaliyetleri yürütmenin dışında, süreçlerin sürekli iyileştirmesidir. Bu aynı zamanda, çalışanların yönetsel bir sorumluluk üstlenmesi anlamına gelir.
(Sayfa 112)
……………………..
Gerçekten Toyota kariyerim boyunca, "saygılı olalım, birbirimize güvenelim, takım olalım, sinerji yaratalım" cümlelerini hemen hemen hiç duymadım. … Güven, iletişim ve saygı, çalışanların iliklerinde hissederek öğrendikleri temel kavramlardır. ... Yaşayarak öğrenme, yaparak öğrenme tabanlı sistemlerin kurulması arzu edilen davranış değişikliklerini yaratmada çok daha etkindir. Bunu yaşatan bir ekosistem inşa edilmelidir.
(Sayfa 116-117)
……………………..
Kişisel gelişimin anlamı kişiden kişiye farklılık gösterse de Japon işletmelerde kişisel gelişim, bilgi, beceri ve tecrübeleri daha fazla sorumluluk alabilmek adına arttırmak ve insan kaynakları sistem ve prosedürlerini etkin bir biçimde uygulayabilmek anlamına gelmektedir.
(Sayfa 123)
……………………..
"Patron için çalış" kültürünü ortadan kaldıracak, kişisel kararlarda ayrımcılığa engel olacak, kişisel çıkarların kurum çıkarlarının önüne geçmesini önleyecek bir "kurum için çalış" ikliminin oluşturulması amaçlanmalıdır (Burada "patron" kelimesi, patron dışında, çalışılan birimdeki amir, yönetici şef gibi çalışanın bağlı olduğu kişileri ifade eder).
(Sayfa 128)
……………………..
Fujio Cho ise bambaşka bir bakış açısı ile kaizen'i tanımlar ve kaizen'in özünün, mühendislerin, yöneticilerin ve tüm hat çalışanlarının "üretim" görevlerini sistematize etmek ve işin sürekli akışını sağlayacak mekanizmalar geliştirmek amacıyla sürekli işbirliği yapma fikri olduğunu vurgular.
(Sayfa 132-133)
……………………..
Japon işletmeleri genellikle hiçbir zaman süper sunum yapacak mahallenin en zeki delikanlısını işe almayı istemez. Ülkenin en iyi üniversitelerinden egosu yüksek, hızla yükselme hırsı bulunan adayları işe almayı tercih etmez. Bunun belirli bir dönem iş yapacağını düşünmekle birlikte, uzun vadede kültürel etkileşimde sorun yaratacağını düşünür.
(Sayfa 148)
……………………..
(İşe başvuran aday) Geçmişte başarılı işlere imza atmış bir aday dahi olsa, böyle bir kültüre uygun olmayan bazı karakteristik özellikler şu şekilde sıralanabilir:
- Sonuç öncelikli olmak,
- İletişim yerine direktiflerle iş yapma yolunu tercih etmek,
- …
- Ünvana saygıyı, beceriye saygının önüne koymak,
- …
- Kısa vadeli bakış açısı ile süreçleri ele almak
(Sayfa 150)
……………………..
İşten ayrılma sürecinde de çıkış mülakatlarının gerçekleştirilmesi ve formlarının hazırlanması, gerektiğinde yüz yüze iletişim süreci yoluyla istifanın gerçek nedenlerinin kavranması gereklidir. Olgulara dayalı kapsamlı bir analiz yapılmadan, etkili karşı önlemler geliştirilmesi mümkün değildir.
(Sayfa 153)
……………………..
Politika yayılımı olarak Türkçe’ye çevirebileceğimiz Hoshin Kanri, geleneksel İKY'nde çok basit bir mantık ile ifade edilir: Yönetimin istek ve beklentilerini gerçekleştirmek...
Son dönemde post modern yönetim yaklaşımları içerisinde gösterilen "hedeflerle yönetim", hoshin kanri ile karşılaştırılmakta; kimi zaman da aynı yaklaşımlar olduğu iddia edilmektedir. Her iki süreç de kurumsal hedeflerin gerçekleştirilmesi odaklı gibi görülse de hoshin kanri'nin esas odak noktası, yönetim ve çalışanların ortak değerler üzerinde mutabık kalması ve bu ortak değerlerin ya da hedeflerin tüm kuruma yayılmasıdır.
(Sayfa 211)
……………………..
Ücret sistemleri, kurumlarda genellikle kapalı kutu sistemlerle yönetilir. Kimin ne kadar maaş aldığı, primi, kişiye yapılan diğer ödemeler vs. çoğu zaman "gizli bilgi" olarak değerlendirilir. Hatta kimi kurumlarda maaşların kurum içerisinde veya üçüncü kişilerle paylaşılması, işten çıkarma sebebidir. Karşılıklı güvenin olduğu bir ortamda, bu tarz önlemlerin alınması anlamsız ve değer yaratmayan; bilakis çalışan-işveren ilişkilerini geren bir ortam yaratır. Çalışanların ücret sistemini daha iyi anlamaları amacıyla, ücretlerin nasıl belirlendiği şeffaf bir biçimde çalışanlar ile paylaşılmalı, ilgili prosedürler yazılı olarak tüm kurumda paylaşılmalıdır.
(Sayfa 232-233)
……………………..
Günümüz koşullarında standartların altında bir ücretle çalışan bir operatörün, kurumundaki dönüşüm sürecine dâhil olması ve değer yaratması küçük çaplı bir mucizedir. … Dönüşüm yoluna girmiş bir örgüt, çalışanların yukarıda bahsedilen temel ihtiyaçlarını karşılayacak bir ücret politikası ortaya koyamaz ise, çalışanlar işlerini ve kendilerini geliştirmeye değil, doğal olarak gelirlerini düşünmeye odaklanacaktır. …İş tatmini sağlanmadan ruhu motive etmeye çalışmak, baştan yanlış tasarlanmış bir dönüşüm çalışmasıdır. Her şeyden önce temelinde insan yoktur.
(Sayfa 240)
……………………..
Yalın İKY'nde İK geliştirmenin temel rolü, çalışanları yetiştirmek, eğitmek ya da geliştirmek değildir. Bu görev, birim yöneticilerindedir. Çünkü gelişim, usta-çırak ilişkisi temellidir. İK'nın bu noktadaki rolü ise, amirlere bu süreçte kullanabilecekleri araç ve yöntemleri anlatmak, bunun için gerekli olan sistemleri kurmak, koordinasyonu sağlamak, gerekli planlamaları ve sürecin takibini yapmaktır.
(Sayfa 244)
……………………..
ABD'li çalışanların %76'sı için çalışma hayatında bağlılık en önemli kurumsal unsur iken, Japonya'da bu oran %35'dir. Bunun temel sebebi şüphesiz, Japonya'da çalışan ile işveren arasındaki güven ortamının sağlam bir zemin üzerinde inşa edilmiş olmasıdır. Her iki taraf da sorumluluklarını yerine getirdiği ve saygı iklimi var olduğu sürece, bağlılık hem kurumlar hem de çalışanlar için bir istek olmaktan çıkmaktadır.
(Sayfa 245)
……………………..
Bilgi ve beceri bir kişiden 100 hatta 1000 kişiye bir anda aktarılabilir. Fakat zihniyet ve bilinç aktarımı için bire bir aktarım şarttır…
Bahsedilen tarzda bir zihniyet ve davranış değişimi, kopyala-yapıştır ile gerçekleştirilebilecek bir dönüşüm değildir. Bugün pek çok Japon işletmesinin iş modeli, dünya görüşü ve yönetsel yaklaşımları, pek çok batılı firmanın yaklaşımları ile neredeyse taban tabana zıttır.
(Sayfa 250)
……………………..
Yalın İKY'nde iletişimin temel karakteristiklerinden birisi de yönetim taahhütleridir. Yönetim geçmişte yaptığı hatalar için özür dileyebilmelidir. Benzer problemlerin tekrar yaşanmasını önlemek üzere tüm sorumluluğu üzerine alabilmeli ve gerekli önlemleri aldığını taahhüt etmelidir. Yalan bilgi hiçbir şekilde kabul edilemez.
(Sayfa 293)
……………………..
Problem çözmenin bu aşamasında konulan hedefe ulaşılması durumunda dahi problemin %100 çözülmesi beklenmez. Sadece büyük parçaya ilişkin kısım çözülmüş olur. … Hedefi belirleyen ana aşama, problemin kırılması aşamasıdır. Bu hedefe ulaşıldığında, ana problemin belki %30'u çözülmüş olacaktır.
(Sayfa 348)
……………………..
Fujio Cho: “(Biz) ortalama düzeyde çalışanlar ile, mükemmel proseslerde mükemmel sonuçlar elde ettik. Rakiplerimiz ise, mükemmel çalışanlar ile, birbirinden kopuk proseslerde ortalama veya ortalama altı sonuçlar elde ettiler"
(Sayfa 392)
……………………..
